STEL JE VOOR DAT …
Elke medewerker op de juiste plaats zit en zichzelf motiveert om goed te presteren …
dan zou de wereld er een stuk zonniger uitzien.
Mensen die werk doen welk ze van nature leuk vinden, hebben meer energie, presteren beter en zitten lekkerder in hun vel, ook buiten het werk.
Organisaties die hun menselijk kapitaal beter willen laten renderen worden daardoor slagvaardiger, flexibeler, innovatiever en blijvend succesvol.
Weet u wat de reden is van excellent presteren van uw medewerkers? Of hoe je het beste hun talenten kunt managen in het werk of hun efficiency en prestaties kunt verbeteren?
Heeft u wel eens geprobeerd om het gedrag van uw medewerkers te veranderen? Het is niet primair uw taak als leidinggevende om hun persoonlijkheid te veranderen, maar om de beste mensen te vinden bij het werk dat moet worden uitgevoerd. Iemands persoonlijkheid zal namelijk niet veranderen, wat u ook probeert.
In moeilijke tijden zal iedereen immers terugvallen op zijn/haar natuurlijke aanleg en gedrag.
Dit wil niet zeggen dat mensen geen nieuwe vaardigheden kunnen aanleren of nieuwe kennis kunnen opdoen. Geloof echter niet dat mensen het meest kunnen groeien als zij hun zwakke punten verbeteren. Het is namelijk een feit dat mensen het meest groeien in de van nature aanwezige sterktes, motieven en talenten.
Het is aan u om te achterhalen wat hun natuurlijke aanleg is en dit als uitgangspunt te nemen voor de verdere verdeling van het werk.
Het is onze stellige overtuiging dat de voortdurende veranderingen waarmee organisaties worden geconfronteerd vragen om vernieuwing in de manier waarop mensen in hun werk worden ingezet en aangestuurd.
De kijk op werk is geëvolueerd van “life long employment” naar “life long employability”.
Trends als langer doorwerken, krapte op de arbeidsmarkt en de wens van flexibele inzetbaarheid (bij zowel werkgevers als werknemers), dwingen organisaties meer dan ooit in te zetten op het beter laten renderen van Menselijk Kapitaal.
Organisaties merken dat het voor hun wendbaarheid en innovatiekracht belangrijk is dat mensen kundig en goed gemotiveerd zijn bij het uitvoeren van het werk dat zij dagelijks doen.
Onderzoek toont aan dat mensen het meest effectief en succesvol zijn in hun werk als zij vanuit hun natuurlijke aanleg kunnen werken. In dat geval hebben zij meer energie en meer “plezier in het werk”.
Het resultaat: lager ziekteverzuim, betrokken en intrinsiek gemotiveerde mensen die samen de prestaties van de totale organisatie vergroten.
En wie wil dat niet?
Werknemer wil wel, maar werkgever ziet het niet gebeuren …
Bijna driekwart (74%) van de werkgevers verwacht dat werknemers op korte termijn niet of nauwelijks hun ambities waar kunnen maken binnen het bedrijf. Bijna een op elke drie werknemers (30%) denkt dat ze dat binnenkort wel kunnen. Opmerkelijk genoeg vinden bijna alle werkgevers (97%) wel dat ze werknemers voldoende kansen bieden. Iets minder dan de helft (41%) biedt doorgroeimogelijkheden en 56 procent biedt kansen voor opleidingen. Bovendien geeft 79 procent aan zijn werknemers regelmatig te prikkelen om de stappen die ze willen zetten te delen. 80 Procent van werknemers vindt ook dat hun werkgever hen voldoende kansen biedt om ambities waar te maken.
Dit blijkt uit onderzoek van ISBW Opleiding & Training, waarin 363 werknemers en 151 werkgevers gevraagd werd naar de ambitie en kansen van werknemers.
Geprikkeld en gemotiveerd zegt Else Slegers, algemeen directeur bij ISBW: “De economische crisis is nog niet ten einde. Dat merk je niet alleen aan de hoge werkloosheid, maar ook aan de groeimogelijkheden van werknemers die nog wel een baan hebben.
Werknemers zitten duidelijk in een spagaat tussen de behoefte aan persoonlijke groei en het kiezen voor veiligheid en een vaste baan. Toch is het voor werkgevers in deze tijden belangrijk zich te realiseren dat werknemers geprikkeld en geïnspireerd blijven. Dit motiveert hen om over grenzen heen te stappen, inzicht te verwerven en nieuwe mogelijkheden te ontdekken, wat het bedrijf uiteindelijk ten goede komt. Veel werkgevers doen dit al, dat geeft toch weer een extra zetje aan de economie.” aldus Denise van Ooijen in een artikel in HR-base.
In 2010 (onderzoek ArboNed) bleek dat ongeveer 80% van alle medewerkers matig tot niet gemotiveerd was voor het werk dat ze deden. Hoe kun je mensen prikkelen en inspireren om actie te ondernemen voor hun eigen ontwikkeling? Volgens High-performance@Workj gaat de 20-80 regel ook op voor werkgevers die het beste in hun werknemers naar boven willen halen: stop 80% van je inspanningen in de 20% van de medewerkers die wel gemotiveerd aan het werk zijn. Deze mensen zijn zeer waarschijnlijk van nature wel gedreven om geboden kansen aan te pakken. Voor de resterende 80% zijn er slechts twee mogelijkheden: je geeft ze werk dat wel aansluit bij hun intrinsieke motivatie en waarmee ze hun bijdrage aan het bedrijfsresultaat enorm kunnen vergroten, ofwel bespreek hoe je ze kunt helpen om ergens anders hun inspiratie te vinden. Voor beide groepen is het verstandig om te onderzoeken wie het beste presteert op welke plaats.
VAN “COLLEGA” NAAR “BAAS”: EEN GORDIAANSE KNOOP!
Het probleem is bekend: u heeft een medewerker in uw organisatie die goed presteert. U besluit hem een promotie (lees: managementpositie) te geven. Reeds na enkele weken komt u tot de conclusie: ik ben een goede medewerker armer en een slechte manager rijker! Het feit dat de betreffende persoon nog steeds een enorme inzet aan de dag legt, belet niet dat uw strategische doelstellingen niet gehaald worden. Sterker nog: de nieuwe manager merkt zelf ook wel dat oud-collega’s hem mijden, dat de motivatie van de groep minder wordt, dat de efficiency omlaag gaat, dat er ineens problemen ontstaan die u dacht al lang opgelost te hebben. En, er is geen weg terug zonder afbreukrisico!
Er ontstaat een gordiaanse knoop die bijna niemand meer kan ontwarren.
Alexander de Grote gebruikte destijds bruut geweld en hakte de knoop door met één klap van zijn zwaard. In onze moderne tijd ligt de kwestie wat gecompliceerder. Toch zijn veel organisaties bereid om de gok te wagen in de hoop dat de gewaardeerde medewerker op slag verandert in een fantastische manager.
De vergelijking met “parels” dringt zich op: wil ik natuurlijke parels of gecultiveerde? Natuurlijke parels zijn waardevol, maar amper te vinden. Gecultiveerde parels vragen meer aandacht, tijd en moeite. Echter, zodra je weet hoe je ze moet maken, beschik je ook over een grote aanvoer in diverse variëteiten. De parelindustrie is er al lang uit: het beroep van parelvisser is bijna uitgestorven.
Ook hier geldt: een goede voorbereiding is het halve werk! Elke managementpositie vraagt specifieke kennis en vaardigheden. U weet zelf als geen ander wat u van uw management verwacht. Neem daarom de tijd en moeite om te onderzoeken of datgene wat u verwacht ook daadwerkelijk aansluit bij de verwachtingen en competenties van uw medewerkers. Diegenen die potentieel een managementfunctie kunnen vervullen vragen extra aandacht. Werk samen aan hun ontwikkeling en bereid ze voor op een “glanzende” carrière.
Voelt u zich aangesproken of wilt u toch blind gokken?
Neem in het laatste geval dan samen met uw medewerker uw bedrijfswinst, ga daarmee naar het casino en gok er op los! U heeft dan misschien een fantastische avond en daarna hoeft u wellicht nooit meer knopen door te hakken!
Deze blog is eerder geplaatst op de blogsite van Platform O (oktober 2013)
De beste manieren om medewerkers te demotiveren
Gepubliceerd door Jesse Jacoby in het Emergent Journal in juli 2014 en vrij vertaald door Henny Pauwels.
Het heeft altijd gedraaid om het leveren van producten en diensten aan klanten. Gedurende de laatste decennia zijn er plannen gemaakt, hulpbronnen aangeboord, mensen aangenomen (of ontslagen), zaken gecoördineerd met de bedoeling om het gewenste resultaat zo goed mogelijk te realiseren.
Van alle genoemde factoren is er één die aantoonbaar het succes bepaalt van de organisatie; en dat zijn de mensen die er werken. Iedereen maakt inschattingsfouten, niemand is perfect. Toch zijn het juist mensen die het verschil maken. Waar bijna alles geautomatiseerd kan worden, gaat dit echter niet op voor de aansturing van mensen.
Dit is misschien de reden waarom het aspect van het motiveren van mensen steeds opnieuw opduikt. Het draagt blijkbaar meer bij of doet meer afbreuk aan de winstgevendheid van de organisatie dan welke andere factor dan ook; en veel organisaties weten niet hoe ze hiermee moeten omgaan.
Een veelgehoorde vraag is “Hoe kan ik mijn medewerkers motiveren? Het antwoord hierop is moeilijk te geven, en wel omdat dit de verkeerde vraag is. Om te achterhalen wat er verbeterd kan worden kun je beter een andere vraag stellen.
“Hoe komt het dat mijn medewerkers zo weinig eigen motivatie laten zien?”
Hoe komt het dat zij in de eerste zes maanden zo enthousiast waren maar er nu blijkbaar een hekel aan hebben om te komen werken?
Nu komen we bij de kern van de zaak. Wat heb jij als manager met ze gedaan? Wat heb je verzuimd of wat heb je toegestaan zodat je medewerkers blijkbaar zo ongemotiveerd zijn geworden voor het werk dat ze zouden moeten doen?
Dat is de vraag die je jezelf zou moeten stellen.
Als je een motivatie probleem hebt in je organisatie, moet je je afvragen waar dit vandaan komt. Je zult het probleem nooit kunnen oplossen als je de reden niet weet. En daarbij: als je het waarom niet weet, is de kans groot dat je nog steeds bezig bent met demotiveren en dus nog steeds een probleem hebt.
Er zijn minstens drie manieren waarop je mensen kunt demotiveren:
1. Bagatelliseren van hun bijdrage
Je waardeert het wat mensen doen, of niet. Kijk er eens naar vanuit hun oogpunt. Voor hen zijn er namelijk geen grijze gebieden.
Zij moeten het gevoel hebben dat je daadwerkelijk blij met ze bent en dankbaar voor het werk dat ze doen. Je kunt ze echter precies het tegenovergestelde gevoel geven door te zeggen: “Dat hebben we al eens gedaan” of “Dat weet ik al”, of, en dat is nog erger “Je wordt er niet voor betaald om daar mee bezig te zijn.”
Als je dit wilt veranderen moet je jezelf afvragen wat jij kunt doen om stelselmatig te laten zien dat je je mensen waardeert.
2. Beletten dat zij het verschil maken
Het is al moeilijk genoeg om “het verschil te maken in je werk”: laat staan dat je ook nog eens ontmoedigd wordt om het überhaupt te proberen! Neem het voorbeeld van mensen die naar workshops en trainingen worden gestuurd. Velen zijn enthousiast om daar aan deel te nemen, en kunnen niet wachten om bij thuiskomst hun nieuw verworven inzichten in de praktijk te brengen.
Maar al te vaak zijn het juist leidinggevenden die hen beletten om zaken op een andere manier aan te pakken! Niets van wat medewerkers geleerd hebben is blijkbaar relevant genoeg voor het werk dat gedaan moet worden.
Het is op zijn zachtst gezegd verbazingwekkend dat organisaties kapitalen uitgeven aan trainingen terwijl op voorhand niet bepaald wordt wat medewerkers na de training anders moeten doen. Eigenlijk wordt het een aanfluiting: niet alleen de investering in de training wordt over het hoofd gezien, maar ook voor de mensen zelf is het onbegrijpelijk wanneer de organisatie leidinggevenden toestaat om goedwillenden te beletten om het beter te doen.
3. Veranderen of wegnemen van zaken die zij in hun werk mogen verwachten
Er zijn behoorlijk wat zaken die mensen mogen verwachten, waar ze recht op hebben. Laten we er één uitnemen.
Werknemers hebben het recht om goed beloont te worden voor wat ze doen. Daar zult u het ongetwijfeld mee eens zijn.
Hoe is het dan mogelijk dat zij het gevoel krijgen dat u veel belooft maar weinig nakomt?
Mogelijk wordt dit veroorzaakt door de hoogte van salarisverhogingen en bonussen bij leidinggevenden in vergelijking met hun eigen magere verhoging, als die er al is. Oneerlijke maatstaven voor het hoger kader en flagrante hebzucht die zichtbaar werden gedurende de laatste recessie zijn een perfect voorbeeld van hoe het niet moet.
Het doet er niet toe dat u denkt dat de vergoeding die medewerkers krijgen realistisch of fair is. U bent niet degene die gedemotiveerd wordt.
U zult moeten leren om zaken te bekijken vanuit het perspectief van de medewerkers die u wilt motiveren. Mensen proberen te overtuigen van uw gelijk, hoe logisch het u ook lijkt, maakt het probleem alleen maar groter; het neemt het zeker niet weg.
Zijn de organisatie en de leidinggevenden schuldig aan bovenstaande punten? Zo ja, dan is het tijd om zaken op een positieve manier gekeerd te krijgen.
U bent aan slag!
